Macht zeigt sich nicht nur in Hierarchien oder klaren Befehlsstrukturen – sie wirkt in Zwischenräumen: in Blicken, in unausgesprochenen Erwartungen oder Einschätzungen, in Rangordnung, in Schweigen und Eingreifen.
Der Summit „Führung.Macht.Wandel“ brachte vom 17. bis 21. September 2025 rund vierzig Menschen auf dem Gelände der Gemeinschaft „wir bauen zukunft“ in Mecklenburg zusammen, um neue Formen von Führung für eine sozialökologische Transformation zu erkunden. Das Treffen war gedacht als ein Erfahrungsraum, in dem sich das Thema Macht nicht nur theoretisch, sondern leibhaftig zeigen dürfe. Die Grundintention war, keinen kontrollierten Ablauf nach festem Plan zu verfolgen, sondern bewusst Spielfelder - in Form von open space-Angeboten am Nachmittag - einzubauen und den Raum für Gestaltung seitens der Teilnehmenden im Laufe der Tage zunehmend zu öffnen: als Labor, in dem sich das Leben mit all seiner unberechenbaren Lebendigkeit, seinen Wunden und seinen Lernbewegungen entfalten kann – gerade auch dort, wo es anstrengend, unübersichtlich und herausfordernd wird.
Einladung und Erwartung
Die Einladung zum Summit weckte hohe Erwartungen: gemeinsam zu erforschen, welche Formen von Führung und Macht dem Leben dienen, Räume gegenseitiger Ermächtigung zu erleben, und lebendige, regenerative Führung praktisch zu erproben.
Es war das Anliegen, 50 ausgewählte Pionier:innen, Change-Maker:innen und Gesellschaftsentwickler:innen aus der sozial-ökologischen Transformationsbewegung zusammenzubringen – Menschen, die nicht nur über Wandel sprechen, sondern ihn auch leben und sichtbar machen. Die meisten Pionier:innen, die als geladene Gäste bis kurz vorher auf der Website genannt wurden, kamen allerdings nicht.
So mancher brachte sicherlich die Hoffnung mit, dass hier ein geschützter Raum entsteht, in dem Ambivalenzen gegenüber Führung – geprägt von Erfahrungen mit Dominanz, Machtmissbrauch oder Konfliktscheu – offen angesprochen und in ein neues Miteinander verwandelt werden können.
Formale Delegation, diffuse Macht
In der Vorbereitungszeit wurde die Verantwortung für Design und Moderation formal von Lino als Initiator an ein Moderationsteam übergeben. Das entsprach der Absicht, eine „lebendige Kultur“ zu fördern, in der nicht eine Person, sondern viele die Verantwortung für Prozess und Raum tragen. Gleichzeitig blieb die Machtbalance diffus: Der Initiator beobachtete und kommentierte, das Team arbeitete engagiert, doch die Rollen und der Auftrag wie er vom Initiator gemeint war, waren – wie sich rausstellte - nicht klar genug abgestimmt.
So kam ein zentraler Baustein lebendiger Kultur – psychologische Sicherheit auf der Basis klarer Mandate und transparenter Verantwortung – an manchen Stellen zu kurz. Die Ideen des Moderationsteams und die bewusste Offenheit im Setting trafen hier auf nicht ausreichend geklärte Rollen und unterschiedliches Verständnis des Auftrags. Beides zusammen wurde zu einem spannungsreichen Boden, auf dem sich später Momente von Machtergreifung, Entmächtigung und kollektiver Verunsicherung zeigen konnten.
Machtergreifung und Entmächtigung
Der Schwerpunkt verschob sich zunehmend: Der Initiator übernahm moderierende und steuernde Rollen, brachte eigene innere Führungs-Konflikte in Untergruppen - und nachher auch in der Gesamtgruppe – ein. So orientierte der Prozess sich zunehmend an seinen Anliegen und Perspektiven.
Das Moderationsteam zog sich Schritt für Schritt zurück und verlor sichtbar an Handlungsfähigkeit. Stimmen aus der Gesamtrunde, die den Prozess strukturieren oder klären wollten, setzten sich nur punktuell durch. So entstand bei einigen der Eindruck einer „Machtergreifung“ auf der einen und einer Entmächtigung auf der anderen Seite.
Einige Teilnehmende erlebten diese Entwicklung als Einladung zu Interventionen und radikaler Selbstorganisation. Sie sahen im entstehenden „Chaos“ ein Feld der Selbstermächtigung. Andere erfuhren dieselben Vorgänge als Verlust von Orientierung, als Unsicherheit, ob eigene Beiträge überhaupt erwünscht oder wirksam sind. Beide Perspektiven sind Teil desselben Feldes: Macht wurde nicht nur abgegeben, sondern auch informell an sich gezogen.
In der Logik des Summits als Forschungsraum lässt sich dies auch so lesen: Die Dynamiken von Ermächtigung, Machtergreifung und Entmächtigung wurden nicht künstlich hergestellt oder „erfunden“, sondern wurden aufgrund der Begebenheiten sichtbar. Sie speisten sich aus kollektiven Schatten sowie aus Themen und Wunden, die Teilnehmende mitbrachten – Erfahrungen von Ohnmacht, Überforderung, Misstrauen gegenüber Führung. All das fand im weiten Rahmen des Summits eine Bühne, auf der diese Erfahrungen und Schattenthemen sich inszenieren, zeigen und teils kollektiv sowie von Einzelnen individuell durchgearbeitet werden konnten.
Somatische Trigger: fight, flight, freeze, fawn, faint
Je deutlicher die Spannungen wurden, desto sichtbarer wurden die unterschiedlichen Reaktionsweisen der Beteiligten – individuell und zugleich spürbar im kollektiven Raum:
Fight (Kampf): Einige reagierten mit Widerspruch, Unterbrechungen oder symbolischen Aktionen. So wurde Protest sichtbar, und es entstand punktuell eine kraftvolle, wenn auch polarisierende Gegenmacht.
Flight (Flucht): Andere zogen sich in Kleingruppen oder innerlich zurück. Sie entzogen sich der Hauptbühne, um Distanz zu gewinnen.
Freeze (Erstarrung): Besonders im Moderationsteam zeigte sich eine Form von Lähmung: Sie wussten nicht mehr, ob sie noch führen, eingreifen oder sich zurückhalten sollten. Entscheidungsfähigkeit und Klarheit gingen verloren.
Fawn (Gefälligkeit): Manche passten sich an, blieben höflich, zurückhaltend, weich. Konflikte wurden vermieden, kritische Impulse abgeschwächt, um die fragile Harmonie nicht weiter zu stören.
Faint (Ohnmacht): Für einige wurde die Situation emotional oder körperlich so belastend, dass Überforderung und Erschöpfung aus gesundheitlichen Gründen spürbar wurden - was zu Rückzug führte.
Diese Muster sind Ausdruck eines komplexen psychischen und sozialen Systems, das versucht, in einem unstimmigen Machtfeld Kohärenz zu bewahren oder wiederzufinden. Sie zeigen, wie stark Machtfragen auf Nervensystem und Beziehungsgewebe wirken. Dabei entsteht das Bild eines Systems, das sich bemüht, in einem fragilen Gleichgewicht Halt zu finden, obwohl die zugrunde liegenden Konflikte und Unsicherheiten zwar von den meisten gespürt, aber nicht von allen vollständig verstanden oder erkannt wurden.
Zugleich ist wichtig zu unterscheiden: Die Trigger-Reaktionen haben die zugrunde liegenden Wunden nicht geschaffen. Vielmehr konnten sich in diesem Raum – gerade, weil er weit geöffnet war und an vielen Stellen dann doch als ausreichend sicher erlebt wurde – alte Erfahrungen von Ohnmacht und Überforderung zeigen. In diesem Sinn war der Summit weniger Ursache als Auslöser und Verstärker von bereits vorhandenen Themen.
Die Veranstalter hatten im Vorfeld ein emotional-support-Team zusammengestellt und dies am ersten Abend vorgestellt. Aus meiner Perspektive war dies eine vorausschauende Idee, die aus dem Anliegen der Fürsorge entstand. Ich mag nicht beurteilen, ob und für wen dies im Konkreten eine Unterstützung bedeutete.
Als es gegen Ende zur öffentlichen Aufklärung über innere Prozesse der Einzelnen und Dynamiken im Team der Verantwortlichen kam, wurde manches des Erlebten leichter nachvollziehbar und ließ sich einordnen. Gleichzeitig verstärkte sich bei einigen Teilnehmenden das Empfinden, Teil eines Experiments gewesen zu sein, dessen Charakter sie im Vorfeld weder erwartet noch so verstanden hatten. Für einige war und blieb es subjektiv eine unverhältnismäßige und unnötige Zumutung. Vermutlich war für andere wiederum diese Offenlegung ein wichtiger Schritt, den Prozess besser zu verstehen und als Lernreise zu integrieren.
Chancen kollektiver Führung – und ihre Begrenzungen
Neben den Spannungen gab es beim Summit auch Momente gelingender kollektiver Führung und tiefgreifender persönlicher Transformation.
Für einige Menschen war die Reise durch Verwirrung, Wut oder Überforderung hindurch ein Transformationsprozess: Erst der Schock, dann das Nadelöhr – und schließlich ein neues Verständnis von sich selbst, und möglicherweise auch von Macht und Führung. Bei manchen zeigte sich dieser Weg darin, dass sie zunächst am liebsten gegangen wären, sich dann aber auf den Prozess einließen und im Rückblick von einem wertvollen Durchbruch sprachen.
Ein Ältestenrat formierte sich als eigenständiger Resonanz- und Reflexionsraum. Hier wurde Verantwortung übernommen, Zuhören praktiziert, wurden Gefühle und Deutungen geteilt. Das stärkte punktuell psychologische Sicherheit und Selbstermächtigung. Als diese Gruppe sich am Abend – wie bei einem Sketch - in die Mitte des Kreises stellte und über ihre Erfahrungen und Beobachtungen humorvoll, aber dennoch auch mit einem klaren Urteil, sprach, stieß dies auf Resonanz und Wertschätzung. Das Gefühl fehlender Orientierung in der heutigen Zeit wurde zum Ausdruck gebracht. Der Ruf nach Ältesten wurde formuliert.
In der spontanen gemeinsamen Übernahme von Küchen- und Putzarbeiten – nach einem angekündigten ‘Streik’, von dem ich persönlich erst viel später erfuhr, dass die auslösenden Motive nicht im Summit-Geschehen lagen – entstand eine überraschend leichte, festliche Atmosphäre. Selbstorganisation in der Not zeigte dort ihre lebendige, verbindende Kraft.
In einigen Momenten im Plenum, in der Abschlussrunde und in den Triaden, die der Integration der eigenen Erfahrungen dienen sollten, wurden Verletzung und Enttäuschung ausgesprochen. Menschen, die sich zuvor ohnmächtig fühlten, fanden somit ihre Stimme wieder.
Die umgebende Natur wurde von einigen Teilnehmenden bewusst einbezogen und somit als Partner, der uns über Lebendigkeit lehren kann, ernstgenommen.
Gleichzeitig wurden aus meiner Sicht zentrale Voraussetzungen kollektiver Führung nur teilweise erfüllt:
Die bewusste, lebendige Balance zwischen Ordnung, Struktur, Klarheit einerseits und Offenheit und Chaos anderseits – ein Kernbaustein lebendiger Kultur, der Emergenz begünstigt – blieb an entscheidenden Stellen aus. Weder waren Struktur und Verantwortungen verbindlich geklärt bzw. tragend, noch wurde die entstehende Offenheit konsequent kollektiv als Raum für Ko-Kreation oder für Neues gehalten.
Spannungen wurden zwar intensiv erlebt, aber nicht durchgängig als Potenzial genutzt oder als gemeinsame Lernfelder verstanden. Tools, die diese Energie konstruktiv hätten aufgreifen können, wurden nicht konsequent zum Wohle aller genutzt, obwohl viel Expertise im Raum war und auch Vorschläge gemacht wurden.
Immer wieder fehlte es an psychologischer Sicherheit: In einer Atmosphäre, in der manche sich als „Laborratten“ erlebten und andere sich nicht trauten, ihren Platz klar einzunehmen, blieb kollektive Führung selbstverständlich fragil.
Das beabsichtigte Labor – und seine Kosten
Es entsprach der bereits geschilderten Intention des Initiators und des Moderationsteams den Summit als Labor anzulegen: als Raum, in dem Führung als lebendiger, auch widersprüchlicher Prozess erfahrbar wird. Nicht nur die „schönen“ Seiten von Führung sollten Platz haben, sondern auch Überforderung, Kontrollverlust, Reibung und alte Traumamuster – in der Hoffnung, dass genau darin tiefere Lern- und Transformationsbewegungen möglich werden. Ob die Teilnehmenden ausreichend darauf vorbereitet waren, lässt sich aus meiner Perspektive im Nachhinein nicht sicher beurteilen. Die Einladung weckte in erster Linie die Erwartung, zukunftsweisende Ansätze zu erleben.
Rückblickend lässt sich sagen: Der Anspruch hat sich erfüllt – intensiver als erwartet. Die Spannungen, Trigger und Konflikte waren real und für manche grenzwertig; zugleich ergab sich die Chance, tiefgreifende Einsichten und neue Perspektiven auf Macht zu gewinnen. Solche Erkenntnisse im Nachhinein einzufangen und festzuhalten ist Anliegen dieses Textes. Das Lernfeld war zugleich kraftvoll und kostspielig. Wie lebensbejahende Macht und kollektive Führung aussehen können, bleibt weiterhin eine unbeantwortete Forschungsfrage.
Übergänge: Führen, Loslassen – und die Zwischenräume
Ein zentrales Learning, das sich meiner Meinung nach aus dieser Erfahrung ableiten lässt, ist: Die Frage ist weniger „Führen oder loslassen?“, sondern: Wie benennen und gestalten wir die Übergänge dazwischen – bewusst, transparent und mit Wertschätzung für das kreative Chaos und die Notwendigkeit des Ordnenden durch Führung.
Wenn Führung ohne klare Kommunikation losgelassen oder nicht wirklich übernommen wird, entsteht nicht automatisch Freiheit, sondern häufig Verunsicherung und Chaos. Wenn Führung ohne Abstimmung (wieder) ergriffen wird, erzeugt sie nicht automatisch Halt, sondern möglicherweise neue Formen von Dominanz, Ohnmacht und Widerstand.
Ohne Anspruch auf Vollständigkeit und eher als Arbeitshypothese hier ein paar Gedanken zu dem was kollektive Führung braucht: klare Mandate, Transparenz darüber, wer wann welche Rolle übernimmt, wie und von wem Entscheidungen getroffen werden, und die Möglichkeit und Bereitschaft von allen, eine Struktur zu schaffen, in der Spannungen offen angesprochen werden können, statt sie im Feld wirken zu lassen.
Vom Summit in die Gesellschaft
Die Dynamiken dieses Summits werfen ein Schlaglicht auf größere gesellschaftliche Felder. Auch dort versuchen Systeme Stabilität zu bewahren, während tiefere Bruchlinien – z.B. soziale Ungleichheit, rassistische Strukturen, Vertrauensverlust in Institutionen – zwar gespürt, aber nicht von allen erkannt und bearbeitet werden. Ähnlich wie im hier beschriebenen Treffen werden dann Regionen scheinbarer Normalität, Bereiche der Überforderung mit den entsprechenden Stresssymptomen, sowie Inseln mutiger Selbstermächtigung sichtbar.
Eine Einladung, die aus dieser Erfahrung gelesen werden kann:
Macht und Führung nicht nur zu kritisieren, sondern sie bewusst und dienend zu gestalten.
Führung nicht zu vermeiden, sondern sie zu teilen, transparent zu machen und immer wieder neu auszuhandeln.
Begegnungs- und Entscheidungsräume so zu bauen, dass psychologische Sicherheit, klare Strukturen, lebendige Offenheit und der ganze Mensch tatsächlich willkommen sind – wie es die „10 Bausteine lebendiger Kultur“ * skizzieren, und wie es im gelebten Alltag doch immer wieder herausfordernd ist.
Ausblick: Macht als Lernfeld
Dieser Summit war kein fertiges Modell gelingender kollektiver Führung, sondern ein intensives, aufrüttelndes Lernfeld: Er zeigte, wie schnell alte Machtmuster in neue Räume hineinwandern. Er machte sichtbar, wie tief Trigger und Schutzreaktionen verankert sind. Und es leuchteten zugleich Momente echter Selbstermächtigung, Verbundenheit und gemeinsamer Verantwortung auf.
Die Einladung galt einem Labor zum Thema Macht und Führung. In dieser Lesart ist der Summit nicht gescheitert, sondern bot ein ehrliches, konfrontierendes Spiegelbild: wie anspruchsvoll es ist, eine lebendige Kultur und eine zukunftsweisende kollektive Führung wirklich zu verkörpern – und wie notwendig, sich genau diesem Spannungsfeld zuzuwenden.
* https://linozeddies.de/blog/10-bausteine-lebendiger-kultur